新项目信息化筹建工作
做一个IT管理者，到了新项目负责信息化筹建工作。需要结合新广场实际情况，从以下几方面考虑信息筹建工作：
1、项目是单体项目，还是集团化项目。如果是集团化，一般集团信息部会主导并指导项目工作，集中采购，相对项目来说就比较省事。如果是单体项目，就要负责全部的工作，包括方案、采购，责任相对较重，但是也比较自由灵活。
2、重点：需与工程方的弱电确认清楚分工范围。工程负责哪些？布线、交换机、机柜采购、机房建设（是基础建设还是全套搭建完毕），什么时间交付，这些细节性的东西，都要跟工程明确清楚。
IT管理者在广场信息筹建的相关工作
1.信息团队的组建
2.倒排计划表
3.网络基础设施建设
4.机房建设
5.信息系统
6.开业后日常运维
一、信息团队建设
与人事或项目总确认编制。跟进项目体量、百货或购物广场模式、是否超市、是否化妆品自营，都需要考虑相应人手。
如果单纯购物广场模式，如万达：商管（1+2）；华润万象城（体量大的采用1+4）；因为是周末节假日、早晚倒班，必须最少3个人编制。有些广场2人编制，采用上1休1方式，这种方式不建议，对于IT而言太累。纯购物广场，编制最少3人；百货模式的购物广场（即联营占主体，我司提供大POS机），编制3-4人；超市、化妆品自营，都要考虑货品录入员，编制一般归于信息部或货品部。

划重点：人多力量大，要尽量跟领导争取人员编制，以后排班，安排工作就会轻松一些，工作压力不会太大，人员的稳定性就相对较好。如果人手太少，光是应付每日的日常运维，IT就会像灭火队员一样，到处在处理问题，对于一些需要优化完善的工作，都无法尽心尽力的去处理。
人员到位时间：经理/主管到位时间：提前6-7个月到岗；专员到岗时间：提前3-4个月要全部到岗。

需要设置部门的岗位职责、工作制度。把别的项目的版本拿过来改一改，结合实际情况整理一份适合自己的。
二、倒排计划表
把信息的各项工作，做个倒排计划，每月细分到周，每项工作，每周该干啥，标记出来。信息部一定要做到：宁可等别人，不要让别人等信息。
 

还有一种是具体项目的施工计划，这种由施工方提供，因为他们才了解每个项目的工作细项：
 
 
三、网络建设（基础设施建设）
网络建设包括：临时办公室网络建设和广场/百货网络建设。
一般与工程沟通清楚，弱电桥架、弱电井基建，都是归工程项目部负责。信息部只要确认点位数，比如每个店铺配置一个弱电盒，里面含POS线2根、监控线2根、报警线1根、光纤2条（一般都是一主一备）。
把弱电线路盒作为标配，以后店铺进场装修会更方便。
 
以下是网络建设注意事项：
*审核网络信息点位图（办公区域、各楼层办公室）、楼层平面图
*不合理位置及时提出整改方案，因招商需要而变动（大店拆小店）
*是否专线，确认完成时间点
*机房、消控室、所有弱电井、车场岗亭、客服台等等
*所有可能布设导视系统的点位（网线+强电），此项目可能归工程
*需要使用6芯以上的室外光纤，开业前两个月完成布线，开业前15天验收
*交换机上机柜，面板清理干净，标签贴整齐
*通讯供应商的布线：电话、办公区域宽带
*弱电井位置/编号，供电情况，标签用标签机打印，不要手写
*监控、车场收费，能不去碰，最好别碰，监控的问题非常多，尽量丢给工程弱电组去。如果工程没有弱电组，恭喜你，信息部启动水深火热模式
 
网络建设重中之重：POS线路入收银台
*收银线路、室内平行光缆(商户宽带电话)、电话线等要求拉入收银台
*跟紧商户进场，每天必须巡场
*找装修负责人，交代我方需求，要反复再反复
*确认收银台位置
*跟紧装修进度（特别是铺地砖或吊顶封板前完成穿管）
*信息部要参与验收
*不合格处理：我司安排人员布线，扣装修保证金
为什么说是重中之重？因为这些如果没做到位，就得IT部自己做，自己做！！！要自己拉线，自己爬吊顶，而且集中的时间段是开业前几天，几十家上百家的店铺。

最后，制作一张完整的网络拓扑图，确认每组网段。
拓扑图，打印个大张的挂墙上，可以骗骗外行，信息部好专业哦，顺便给IT新人熟悉了解网络架构。
 
四、机房建设
机房算是整个信息部的心脏部位。一般工程都是只负责基建，即选好机房，墙面砌墙、刷白、防盗门。恭喜你，碰到了一个有良心的工程弱电经理。我见过最奇葩的弱电是福建晋江宝龙广场的工程项目部，开业前两个月，还没规划出机房的位置。他们就压根没考虑机房，原计划是放在消控室。

机房建设注意事项：
*预算/选址/面积：建议紧邻信息部办公室；屋顶防漏水/地下室防浸水；防雷防尘防震防鼠患；机房附近不得有厕所浴室水池
*强/弱电桥架必须先进机房，然后再拉线
*机房UPS是否给弱电井设备供电？
*精密空调/普通家用空调、送风方式，空调排水问题要处理，必须两台以上
*环境监控系统，断电高温异常短信报警、灭火方式
*建设周期1-2个月，开业前1-2个月完成
 
WD广场的机房施工案例：
 
某广场机房实施的失败教训：
其实就是本人的失败案例，我是开业前两个月才到岗，之前该项目根本就没信息部的筹建规划——给自己稍微开脱一下下。
1、工程设计时无中心机房设计
2、在开业（11月8日）前2个月确认机房位置，9月底开始施工；10月25日才施工完毕
3、各类线路光纤在弱电桥架建好之前已经进入机房，导致无法整齐的放入桥架内。
4、弱电桥架是100*100，规格太小，线路太多放不下
5、机房选址有问题，在车场入口不远处，导致后来出现水浸事故
6、安装UPS时，要考虑电缆费用，因为卖UPS的是不含电缆的
7、预算不足，机房预算14万，最终压缩到12万，导致监控没安装。最终做出来的机房，就是一个有24小时空调不断电的房间（兼仓库）。
五、信息系统
 
信息系统是信息部存在的主要目的，有些广场纯租赁模式，根本不考虑信息系统，也就没有信息部规划。比如菲律宾的传统商业，SM、罗宾森，都是信息部处于很弱势的地位。信息部在那边只是修电脑、弄个打印机、接个电话线的目的。
信息部要做强，最重要的还是在信息系统的应用上。
一般软件类的系统，都归信息部主导，而智能化的系统，都是工程项目部归入到工程筹建费用里面。信息部只要提需求，然后跟进项目施工和验收即可。
 

以上几乎每个系统，都可以写一堆长篇大论，这里也就简单介绍一下。筹建一个广场大概需要的费用，费用多少与广场的体量、广场定位都有关系，当然最重要的事，信息部负责人，需要提前做好规划，然后才能去跟老板提费用预算。
这是信息系统与集团的架构（万达模式）：

六、开业后信息运维
信息筹建最辛苦的还是广场筹建期，开业后，就需要规划日常运维工作。
1.明确工作职责
2.完善工作标准
3.制定工作计划
4.如何有效执行
指定部门的工作职责
岗位职责，这个应该是在开业前就准备好：
1、负责本广场基础设施、信息系统运维管理规范和制度的执行及落实。 
2、负责本广场集团网络汇聚设备的日常运维工作，保障广场各业态的信息化应用。 
3、负责本广场机房的日常运维工作，保障机房供电、服务器、UPS、精密空调、消防监控等核心系统的正常运行。 
4、负责本广场办公区域局域网、POS系统局域网等网络的日常运维工作，保障广场网络的正常运行。 
5、负责广场Wifi系统的建设和日常运维工作，保障广场Wifi系统正常运行。 
6、负责POS收银系统的建设和日常运维、培训工作，保障POS收银系统的正常运行。 
7、OA项目系统实施与建设以及后期运维工作。 
8、本广场其它信息系统的推广和维护，相关的业务培训工作。 
9、做好广场销售数据分析工作，及时收集汇总并做好分析报表。 
10、其它与信息化建设相关的工作。
以上仅供参考。
建立完善的管理制度
制度齐全，是万达的一个特色。完善的培训制度，是保障品质工作的基础。虽然本人对于此并不太赞同，但是完善的管理制度，给人感觉，哇，好专业哦。

制定工作计划
有了制度，如何保障有效的执行？就必须有相应的检查制度，比如品质管理部，就会核对检查每日巡检。

有了以上的检查制度，才能保障每日、每周、每月的正常巡检落实到位。

有些人或许会觉得，这些都会流于形式，纯粹是为了应付各种检查而设置的标准。但是如果你仔细去体验，你会发现，严格按标准去执行，对于管理层而言，还真是一种便利的管理方式。让每个基层员工每天都有事做，通过巡检，及时检查排除各种系统隐患，不要等到问题出来才处理。这就是做这些制度、巡检的意义。
以上，从信息团建、工作倒排、网络基建、机房建设、信息系统、开业运维6个方面介绍了信息筹建工作的主要事项。如果细分下去，信息系统还可以分出一个个系统，跟进工作倒排计划表来，一个个核对，检查自己的工作成效，才能在紧张的筹建工作阶段，做到稳扎稳打，不慌不乱，最终做好自己的信息筹建项目。
扫码关注我们